SpaceTech — Die Raumfahrtwelt aus neuen Perspektiven

Irgendwann im Jahr 2010 saß ich bei DLR und fragte mich, was als nächstes kommen würde. YES2 war eine prägende Erfahrung gewesen — echte Hardware bauen, echtes Systems Engineering lernen. Aber es hatte mir auch gezeigt, wie viel ich noch nicht wusste. Ich war Elektroingenieur, der durch eine Mischung aus Neugier und Glück in die Raumfahrt geraten war, und der Abstand zwischen dem, wo ich stand, und dem, wo ich hinwollte, erschien mir groß. Ich begann, etwas zu suchen, das diesen Abstand gezielt verkleinern würde.

SpaceTech war ungewöhnlich genug, dass ich eine Weile brauchte, um zu verstehen, was es eigentlich war. Ein Masterabschluss, vergeben von der Technischen Universität Delft, aber aufgeteilt in fünf intensive zweiwöchige Präsenzphasen verteilt über Europa — kein Fernstudium, kein klassisches Campusstudium, sondern ein Programm, das ausdrücklich für berufserfahrene Raumfahrtfachleute konzipiert war, die gleichzeitig weiterarbeiteten. Der Lehrplan umfasste Systems Engineering, Business Engineering, Missionsanalyse, Erdbeobachtung, Navigation, Telekommunikation — und etwas, das sich „Interpersonal Skills and Leadership Development" nannte, dessen Bedeutung ich damals vermutlich unterschätzt habe.

Es war das DLR, das mich schickte. Das Programm lief seit den späten neunziger Jahren, damals noch mit Delft als Heimat — später würde es nach Graz wechseln — und das DLR war von Anfang an ein verlässlicher Unterstützer. Im Jahrgang, dem ich angehörte, SpaceTech 13, kamen die Teilnehmer von DLR, ESA, der italienischen Raumfahrtagentur ASI, Boeing, Astrium, Critical Software, ANGKASA aus Malaysia und der TU Delft selbst. Fünfzehn Teilnehmer, sechs Nationalitäten, zusammengerechnet anderthalb Jahrhunderte Branchenerfahrung in einem Raum. Das durchschnittliche Berufsleben, als wir anfingen, lag wohl bei rund zehn Jahren.

Fünf Orte, fünf Phasen

Das Format war durchdacht und, im Rückblick, klug. Anstatt die Teilnehmer für ein Jahr aus ihren Stellen herauszulösen, brachte SpaceTech das Programm dorthin, wo die Industrie zu Hause ist. Jede Phase wurde von einer anderen Institution an einem anderen Ort ausgerichtet: zwei Wochen in Delft, zwei Wochen in Toulouse bei CNES, eine aufgeteilte Phase mit einer Woche beim DLR in München und einer Woche am Bodensee, zwei Wochen bei ESA ESRIN in Frascati und schließlich zwei abschließende Wochen bei ESA ESTEC in Noordwijk.

Die Wirkung dieses Konzepts lässt sich schwer in Worte fassen, ohne es selbst erlebt zu haben. Wenn man zwei Wochen in Frascati verbringt und die Dozenten des Erdbeobachtungsmoduls einen den Flur hinunterführen, um echte Satellitenbildverarbeitung in der Produktion zu zeigen, bleibt der Stoff anders hängen als in einem Hörsaal. Wenn man in Noordwijk sitzt und durch das Fenster auf den Large Space Simulator schaut, während Systems Engineering behandelt wird, bekommt das Fach eine Konkreheit, die kein Lehrbuch ganz erreicht. Die Orte waren kein Beiwerk. Sie gehörten zum Lehrplan.

Wertvoll war auch der Rhythmus. Zwei Wochen weg, voll eingetaucht — dann zurück in den normalen Berufsalltag für einige Monate, das Gelernte in der Praxis testen, nebenbei am CCP weiterarbeiten — dann wieder zwei Wochen weg. Ich ertappte mich dabei, Ideen aus den Phasen ständig mit meiner Arbeit bei DLR zu vergleichen, und umgekehrt. Das Programm und der Job haben sich gegenseitig befruchtet. Es war insgesamt ein anstrengendes, aber sehr erfüllendes Jahr.

Der Jahrgang

Wenn die Orte das eine Merkmal von SpaceTech waren, waren die Menschen im Raum das andere. Fünfzehn Teilnehmer klingt nach wenig — das ist Absicht. Man lernte jeden wirklich kennen. Und man arbeitete mit jedem wirklich zusammen, denn die Programmstruktur sorgte dafür, dass man ständig über alle denkbaren Grenzen hinweg kollaborierte: Fachrichtung, Nationalität, Arbeitgeber, Dienstalter.

SpaceTech 13 war auf eine Art international, die sich anders anfühlte als die übliche Konferenzvielfalt. Wir hatten Italiener von der ASI, Malaysier von ANGKASA, Deutsche von DLR, eine Amerikanerin von Boeing, einen Australier von Astrium, ESA-Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern, einen portugiesischen Kollegen von Critical Software und einen Professor aus Delft. Die Arbeit, die wir miteinander machten, war echte Arbeit — keine konstruierten Übungsszenarien, sondern technische und wirtschaftliche Analysen, bei denen die unterschiedlichen Hintergründe der Beteiligten zu echten Unterschieden in der Herangehensweise führten.

Ich kam von der Hardwareseite, vom praktischen Systems Engineering. Einige meiner Kollegen hatten ihre Karriere in der Missionsanalyse verbracht, in kommerziellen Verträgen, im Bodenbetrieb. Ein Jahr lang mit ihnen zu arbeiten zwang mich, Raumfahrtprojekte aus Winkeln zu verstehen, die ich nie ernsthaft betrachtet hatte. Das Business-Engineering-Modul, das ich in meinen Erwartungen wahrscheinlich an letzter Stelle eingeordnet hatte, entpuppte sich als eines der aufschlussreichsten Teile des gesamten Programms. Satellitenmissionen existieren nicht im luftleeren Raum (!) — sie müssen finanziert, begründet, vermarktet und am Leben erhalten werden. Die Menschen bei DLR und ESA, die die technische Arbeit leisten, und die Menschen, die entscheiden, welche technische Arbeit überhaupt geleistet wird, sprechen nicht immer so klar miteinander, wie sie sollten.

MOBEO: Letting the World See the World

Im Mittelpunkt von SpaceTech stand das Central Case Project — eine einjährige Übung, in der der Jahrgang ein virtuelles Unternehmen gründete, ein Missionskonzept entwickelte und es von der Marktanalyse über den technischen Entwurf bis zum Businessplan ausarbeitete, um am Ende vor einem Gremium erfahrener Industrievertreter zu pitchen, die als Investoren auftraten.

Die Aufgabenstellung für SpaceTech 13 lautete, ein innovatives, glaubwürdiges Geschäftskonzept zu finden, um aktuelle, genaue und relevante Geoinformationen für den mobilen Massenmarkt bereitzustellen. Die Aufgabe klingt täuschend einfach. Tatsächlich erforderte sie, dass das Team die gesamte Wertschöpfungskette eines Raumfahrtsystems bearbeitete: Satellitendesign, Bodensegmentarchitektur, Datenverarbeitung, Servicebereitstellung, Marktanalyse, Preismodelle, regulatorische Rahmenbedingungen und Investitionsstrategie — gleichzeitig, unter Zeitdruck, ohne dass eine einzelne Person alle erforderliche Expertise mitbrachte.

Wir nannten unser Unternehmen MOBEO. Die Vision, auf die wir uns einigten — letting the world see the world — war der Betrieb einer Konstellation aus 17 Satelliten, die optische und Synthetic-Aperture-Radar-Raumfahrzeuge (SAR) kombinierte und in der Lage war, die gesamte Landmasse der Erde mit einem Meter Auflösung innerhalb einer Woche abzubilden. Nicht für Regierungen oder Verteidigungsbehörden, sondern für gewöhnliche Menschen auf Mobilgeräten. Der Geoinformationsmarkt war 2011 rund sechs Milliarden Dollar jährlich wert, mit einem deutlich größeren, unerschlossenen kommerziellen Massenmarkt, den die bestehenden Akteure — Bildanbieter wie DigitalGlobe, Kartendienste wie Google Maps, die frühen App-Stores — noch nicht miteinander verbunden hatten. MOBEO sollte diese Welten brücken.

Die technische Lösung, die wir entwarfen, war ernst gemeint. Zwölf optische Satelliten in einer sonnensynchronen Umlaufbahn auf 530 km Höhe, jeder mit einem 75-cm-Teleskop in panchromatischen und multispektralen Bändern. Fünf SAR-Raumfahrzeuge auf 510 km, X-Band, drei Meter Auflösung, wolkenunabhängig — denn eine rein optische Konstellation kann bei realistischer Bewölkung keine wöchentliche Abdeckung jedes Punktes auf der Erde garantieren. Beide Typen mit gemeinsamer Bus-Architektur zur Kostenreduktion. Bodenstationen auf Svalbard und in Fairbanks, gewählt wegen ihrer günstigeren Zugriffszeiten auf sonnensynchrone Umlaufbahnen bei hohen Breitengraden. Achthundert GPU-basierte Server für die Bildverarbeitung. Eine Geo-Innovation-Plattform — im Grunde das App-Store-Modell auf Satellitenbilder angewendet — die externe Entwickler und Datenanbieter über Mikrotransaktionen mit Endnutzern verband.

Der Businessplan, den wir aufstellten, prognostizierte einen Unternehmenswert von 40 Milliarden Dollar und 12 Milliarden Dollar Jahresumsatz innerhalb von fünfzehn Jahren, basierend auf 20 Prozent Marktdurchdringung, finanziert über eine gestaffelte Investitionsstrategie, die mit 50 Millionen Dollar von Gründungspartnern begann und über Private Equity zu einem Börsengang im fünften Jahr führte. Die Zahlen waren ambitioniert. Aber die Analyse dahinter war solide — wir hatten die Marktgröße, die Wettbewerbslandschaft, die Kostenmodelle und die Sensitivitätsanalysen über mehrere Szenarien hinweg wirklich durchgearbeitet.

Den Abschlussvortrag hielten wir im Juni 2011 bei ESTEC. Eine komprimierte Fassung präsentierten wir im Oktober desselben Jahres auf dem International Astronautical Congress in Kapstadt — so fand das Projekt seinen Weg in die Fachliteratur.

Was das CCP wirklich lehrte

Im Rückblick war das Central Case Project interessanter durch das, was es vom Prozess verlangte, als durch das, was es hervorbrachte. Das Ergebnis war ein Businessplan. Der Ausgangspunkt waren fünfzehn Menschen mit starken individuellen Fachkenntnissen, die nebenberuflich arbeiteten, über ein halbes Dutzend Zeitzonen verteilt, mit konkurrierenden Vorstellungen davon, wie eine gute Lösung aussieht — und ohne gemeinsame Sprache, um diese Konflikte aufzulösen.

In den frühen Phasen führte das genau zu den Reibungen, die man erwarten würde. Die Ingenieure wollten die Konstellation optimieren. Die wirtschaftlich orientierten Mitglieder wollten schneller zum Markt. Die Systems-Engineering-Leute wiesen immer wieder darauf hin, dass das Bodensegment zu wenig spezifiziert wurde. Jeder hatte eine andere Definition davon, was „erschwinglich für den Massenmarkt" bedeutete. Die Phasen in Toulouse und München waren fachlich reich, aber auch an manchen Stellen wirklich angespannt — die Art von Spannung, die entsteht, wenn kompetente Menschen noch nicht genug gemeinsamen Kontext haben, um effizient zu streiten.

Bei der Abschlussphase in Noordwijk hatte sich etwas verändert. Die Reibung war noch da, aber sie war produktiv geworden. Wir hatten genug gemeinsame Sprache, genug gegenseitiges Vertrauen und genug angesammelten Kontext über die Denkweise des anderen aufgebaut, um schneller voranzukommen. Die Debatten waren nach wie vor echt, aber die Einigung kam rascher. Der Vortrag, den wir dem Investorengremium präsentierten, war kohärent auf eine Art, die die frühen Entwürfe nicht gewesen waren.

Ich habe oft an diesen Wandel gedacht. Was sich verändert hatte, war nicht, dass wir häufiger einer Meinung waren. Es war, dass wir die Voraussetzungen geschaffen hatten — persönlich, fachlich, methodisch —, damit Meinungsverschiedenheiten nützlich statt kostspielig wurden. Das ist eine organisatorische Fähigkeit, und es ist eine der Dinge, die SpaceTech durch seine Programmstruktur still und leise aufgebaut hatte, ob das nun das ausdrückliche Ziel war oder nicht.

Das Netzwerk

Fünfzehn Menschen ist keine große Zahl. Aber fünfzehn Menschen von DLR, ESA, ASI, Boeing, Astrium, Critical Software und ANGKASA, die ein Jahr lang so eng zusammengearbeitet haben, dass man weiß, wie jeder Einzelne denkt — das ist ein bemerkenswert belastbares berufliches Netzwerk.

In den Jahren seitdem bin ich SpaceTech-13-Alumni auf Konferenzen begegnet, bei Angeboten, in Institutionen quer durch Europa. In der Raumfahrtbranche, die kleiner ist, als sie aussieht, hat es echten Wert, mit jemandem bereits eng zusammengearbeitet zu haben, bevor man ihn beruflich braucht. Man weiß schon, was derjenige sorgfältig abwägt und was er dazu neigt zu übersehen. Man erkennt, wann jemand vorsichtig ist und wann er wirklich besorgt ist. Man weiß, wen man anruft, wenn man eine Frage in einem Bereich hat, der nicht der eigene ist.

Das Programm brachte mich auch mit Menschen jenseits des Jahrgangs zusammen — den Coaches, den Dozenten, den erfahrenen Persönlichkeiten, die zur Begutachtung des CCP kamen. Manche dieser Verbindungen haben im Nachhinein mehr bedeutet, als ich damals erwartet hatte.

Was sich öffnete

Als SpaceTech 13 2011 endete, kehrte ich mit einem anderen Blick auf das zurück, was ich beim DLR tat — und warum. Das Business-Engineering-Modul hatte verändert, wie ich über Programmrechtfertigung und Stakeholder-Management nachdenke. Das Systems-Engineering-Modul hatte mein bestehendes Wissen vertieft und zugleich einige Annahmen in Frage gestellt, die ich ungeprüft aus YES2 mitgenommen hatte. Das CCP hatte mir die Erfahrung gegeben, ein vielfältiges Team unter echtem Zeitdruck auf ein reales Ergebnis hin zu koordinieren und zu führen.

Innerhalb relativ kurzer Zeit übernahm ich bei DLR neue Verantwortlichkeiten, die ich ohne das Programm vermutlich nicht mit derselben Zuversicht hätte angehen können. Darüber hinaus startete es etwas, was seitdem langsam, aber beständig gewachsen ist — ein Interesse an der wirtschaftlichen Seite der Branche, das der rein technische Pfad nie wirklich gespeist hatte, ein schärferes Bewusstsein dafür, wo technische Kompetenz und strategisches Denken zusammenfinden müssen, und eine klarere Vorstellung davon, was ich mit dieser Kombination langfristig machen will.

SpaceTech gab mir auch meinen ersten anhaltenden Einblick in die Schnittstelle zwischen Raumfahrtsystemen und der kommerziellen Internetwirtschaft — ein Thema, das 2011 spekulativ war und heute die gesamte Branche umgestaltet. MOBEO war, im Rückblick, eine ziemlich genaue Beschreibung dessen, was Unternehmen wie Planet und Capella Space und ein Dutzend andere im darauffolgenden Jahrzehnt versuchen würden — mit unterschiedlichem Erfolg. Wir lagen in der Analyse weitgehend richtig. Was 2011 fehlte, waren die sinkenden Startkosten und die Miniaturisierung der Satellitenharware, die die Wirtschaftlichkeit schließlich in kleinerem Maßstab zum Funktionieren bringen würden, als wir modelliert hatten. Ob MOBEO in der gedachten Form erfolgreich gewesen wäre, lässt sich nicht wissen — aber das Problem durchzuarbeiten war unabhängig von der Antwort wertvoll.

Das SpaceTech-Programm der TU Delft ist nicht mehr in Delft. Es ist nach Graz umgezogen, wo es unter einem anderen institutionellen Dach weiterläuft, aber nach meinem Verständnis mit einer ähnlichen Philosophie. Ich bin froh, dass ich es zu der Zeit absolviert habe, in dem Jahrgang, mit dem ich es absolviert habe, an den Institutionen, die wir besucht haben. Die Phasen bei ESTEC hatten für mich eine besondere Resonanz — ich hatte Noordwijk zum ersten Mal als Student im YES2 Projekt kennengelernt, als ich im Reinraum lernte, raumfahrttaugliche Stecker zu löten. Jahre später als berufserfahrener Ingenieur zurückzukehren, um im Gebäude nebenan Systems Engineering zu studieren — das fühlte sich an wie etwas, das sich schließt, und gleichzeitig wie etwas, das sich öffnet.

Das ist wohl die ehrlichste Beschreibung dessen, was SpaceTech für mich war: kein Abschluss, auch wenn der Master der TU Delft real ist, sondern ein Übergang. Ein bewusster Schritt von einer Version einer Karriere zur nächsten, unternommen mit fünfzehn Menschen, die es wert waren, sie kennenzulernen, durch fünf Städte, die es wert waren, sie zu besuchen, an einem Projekt, das es wert war, es zu machen.